Fachartikel

JUN2013
Ausgabe 6/2013, Seite 46 | 13-06-46-1

Den Wettbewerb im Blick

Competitive Intelligence-Systeme in Unternehmen

Um Informationen über die weltweiten Aktivitäten der Wettbewerber und eine ganzheitliche Sicht auf alle Märkte zu erhalten, führen Unternehmen Markt- und Wettbewerbsanalysen durch. Elke Theobald und Anja Späte haben untersucht, wie diese dabei vorgehen.
Foto: Research & Results

Die Markt- und Wettbewerbsanalyse gehört zum Tagesgeschäft jeder Marketing-Abteilung. Von Unternehmen zu Unternehmen ist es jedoch sehr unterschiedlich, was beobachtet wird, wie das Thema organisatorisch in das Unternehmen eingebunden ist und wofür die Daten verwendet werden.

Um Markt- und Wettbewerbsanalysen zu erleichtern und zu beschleunigen, hat das Steinbeis-Transferzentrum für Unternehmensentwicklung (SZUE) an der Hochschule Pforzheim ein Marktforschungstool entwickelt. Das Wettbewerbsradar hat inzwischen über 60 Unternehmen bei der Einführung der computergestützten Markt- und Wettbewerbsanalyse begleitet. Um zu erfahren, wie die tägliche Arbeit mit der Markt- und Wettbewerbsanalyse aussieht, hat das SZUE eine Befragung unter 53 Kunden durchgeführt.

 

Klasse statt Masse

Zunächst fragte das SZUE seine Kunden nach den Untersuchungsobjekten, die im Fokus der Markt- und Wettbewerbsanalyse stehen. Das Ergebnis: Ein Schwerpunkt der Wettbewerbsanalyse ist der Vergleich von Produktgruppen, Dienstleistungen, Marken und Services. Hier zählt Klasse statt Masse. So werden eher wenige strategische Produkte beobachtet und verglichen. Bei der Markt- und Wettbewerberanalyse stellt sich die quantitative Betrachtung anders dar: Die Mehrzahl der Kunden pflegt und analysiert in der Wettbewerbsdatenbank die Profile von mehr als 50 Märkten und Wettbewerbern. Ein wachsender Trend sind zudem die Erfassung der Wettbewerbskampagnen und auch die Betrachtung der Vertriebskanäle (Abb. 1).

Die Untersuchung fragte des Weiteren nach der Organisation der Markt- und Wettbewerbsanalyse. Die Datengewinnung für die Marketing Intelligence-Lösung kann dabei grundsätzlich in den zwei Varianten „Zentral“ oder „Dezentral“ erfolgen. Bei der zentralen Variante pflegt zum Beispiel die Marketing Intelligence-Abteilung die Daten, die sie entweder selbst recherchiert oder von Vertriebskollegen, den Ländermanagern oder dem Produktmanagement erhält. Bei der dezentralen Variante erfolgt die Marktbeobachtung und Datenpflege durch die Bereiche im Unternehmen, die unmittelbaren Marktkontakt haben, wie die Vertriebsmitarbeiter. Die Befragung ergab, dass bei 46 Prozent der Kunden ein Kombinationsmodell aus der zentralen und dezentralen Datengewinnung überwiegt: So können die dezentralen Einheiten ihre Fundstücke direkt in die Wissensdatenbank speichern und/oder die zentrale Einheit dafür einsetzen.

 

Vielfältige Nutzung

Bei der Betrachtung der grundlegenden Ausrichtung der Wissensdatenbank überwiegt die strategische deutlich vor der operativen Nutzung. Typische Nutzungsszenarien sind Ad-hoc-Analysen im Datenbestand, die zum Beispiel durch Anfragen der Geschäftsleitung stimuliert oder zur Vorbereitung von Sitzungen angefordert werden (Abb. 2). In der Nutzungshäufigkeit folgen Zeitreihenanalysen, um die Entwicklungen auf einzelnen Märkten, in einzelnen strategischen Geschäftseinheiten oder bei einzelnen Wettbewerbern zu verfolgen. Dicht dahinter kommen Portfolioanalysen zur strategischen Einschätzung und Weiterentwicklung der Produkte. Ein weiterer Hauptnutzen ist der Produktvergleich mit Fragestellungen zur Produktpositionierung, der Produktweiterentwicklung und zum Produktpricing. Die produktorientierten Analysen werden sehr häufig mit einer starken Vertriebsorientierung und der zentralen Fragestellung betrachtet, welche Argumentationslinien unmittelbar beim Verkaufsgespräch hilfreich sind. In diesem Bereich kann der Vertrieb durch die Wettbewerbsdatenbank eine starke Unterstützung erfahren und dadurch zur Dateneingabe stimuliert werden. Neben diesen eher operativen Fragen ist die strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse ein weiterer Fokus der Datenbanknutzung. Dabei betrachtet werden Profile der Wettbewerber mit strategischen Einschätzungen der Reaktionsmöglichkeiten und die Märkte bezüglich Wachstumspotenzial und Marktattraktivität. Hierbei spielen sowohl Zeitreihen aber auch die Betrachtung der relevanten Umfeldfaktoren eine große Rolle.

 

Effizienz verbessern

Die häufigste Nutzergruppe in den Unternehmen ist das Produktmanagement (77 Prozent). Dicht dahinter folgen die Marketingleitung und das strategische Marketing – häufig mit dem Fokus Business Development und Strategieentwicklung.

Die Ausgangssituation vor der Einführung einer strukturierten Lösung ist in den Unternehmen zu zwei Dritteln geprägt von der Datensammlung in einem Tabellenkalkulationsprogramm. Dies wird bei der Hälfte der Befragten ergänzt durch jeweils einzeln aufbereitete Präsentationen für spezielle Anfragen. Die Quellenablage erfolgt zu gleichen Teilen grob strukturiert oder vollkommen unstrukturiert. Schwierigkeiten bei Daten und Quellen ergeben sich aus der lokalen Ablage, die den Zugriff nicht für alle relevanten Nutzergruppen möglich macht und dadurch das Wissensmanagement mit allen Konsequenzen erschwert. Hier setzen unternehmensweite Marketing Intelligence-Lösungen an: Sie strukturieren, lösen Wissensinseln auf und verbessern die Prozesseffizienz bei Datensammlung, -speicherung und Informationszugriff in wesentlichem Maße.

Prof. Dr. Elke Theobald hat seit 1998 die Professur für computergestützte Medien an der Hochschule Pforzheim inne. In ihrem Steinbeis-Zentrum entwickelte sie mit dem MANAGEMENT MONITOR eine Marketing Intelligence-Lösung, die auf der CeBIT 2009 als innovativstes Business Intelligence-System ausgezeichnet wurde.

Anja Späte ist seit 2004 im Steinbeis-Zentrum tätig und begleitet als Produkt- und Projektmanagerin WETTBEWERBS-RADAR–Projekte mit dem Schwerpunkt Market und Competitive Intelligence für international tätige Unternehmen.
MANAGEMENT MONITOR >>



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