Fachartikel

JAN2007
Ausgabe 1/2007, Seite 38 | 07-01-38-1

Kontinuität mit Momentum

Christoph Prox, seit Mitte 2006 Chef von Icon Added Value in Nürnberg, über Kontinuität, Konzern und Kunden
RR: Herr Prox, Politikern gibt man die gern zitierten ersten 100 Tage...

Prox: (lacht) Ich habe nicht gezählt...

RR: Trotzdem - bedeutet die Ära Prox Zäsur oder Kontinuität?

Prox: Wir halten den eingeschlagenen Kurs als Markenspezialist, der Research mit dem Sahnehäubchen oben drauf anbietet. Durch den Zusammenschluss mit den Schwesterunternehmen im WPP-Konzern haben wir unser Leistungsspektrum in Einklang mit diesem Kurs erweitert. Wir verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz, der sich vom isolierten Tool löst und in Richtung Beratung und Prozessbegleitung geht. Im Bereich Markenführung haben wir immer eine Pionierrolle gespielt und wollen hier noch einmal ein Stück draufsetzen. Wir werden auch gezielt in qualitative Methoden investieren, indem wir zur Prozessbegleitung Module anbieten, die bei vor- oder nachgelagerten Fragen noch tiefer graben. Um Ihre Frage zu beantworten: Es ist Kontinuität, aber Kontinuität mit viel Momentum.

RR: Die Gründer von Icon sind Mitte 2006 ausgestiegen. Das hört sich eher nach Zäsur an.

Prox: Ich selbst bin seit 1994 an Bord. Viele Mitglieder des gegenwärtigen Managements sind schon lange - manche seit zehn Jahren - im Unternehmen. Diese Leute standen sicherlich nicht so stark im Rampenlicht wie die teils schillernden Gründer. Aber sie waren schon in den letzten Jahren das Rückgrat des Geschäfts. Das lange vorbereitete Ausscheiden der Partner hat nicht dramatisch viel geändert. Die Mitarbeiter würden sicherlich sagen: Ja, es gibt eine etwas andere Handschrift, aber mit derselben Ausrichtung des Unternehmens.

RR: Aus dem früheren Icon-Institut ist endgültig eine Konzerntochter von WPP geworden. Wie wirkt sich das aus?

Prox: Ein Konzern funktioniert schon ein bisschen anders, als ein gründergeführtes Unternehmen. Man muss lernen, dass bestimmte Mechanismen eingezogen werden, um die finanzielle Disziplin und Planungsdisziplin sicherzustellen. Gleichzeitig finden übergreifende Schulungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen statt. Das sind die wesentlichen Bereiche, in denen der Einfluss deutlich wird. Auf die Inhalte des Angebots ist dagegen überhaupt kein Einfluss genommen worden. Man hat gesagt, wir kaufen ein erfolgreiches Unternehmen. Das soll weitermachen wie bisher.

RR: Was war denn der Grund für den Verkauf an WPP?

Prox: Wir hatten eine Phase enormen Wachstums und einer sehr erfolgreichen Expansion ins Ausland. Das Ganze zu managen und die Anfangsinvestitionen zu stemmen, erfordert letztendlich für ein mittelständisches Unternehmen einen internationalen, kapitalkräftigen Partner.

RR: Bei WPP sind Sie in der gleichen Familie wie Research International und Millward Brown. Stehen Sie untereinander im Wettbewerb?

Prox: Wir stehen vielleicht in einem etwas freundschaftlicheren Wettbewerb, weil wir uns gut kennen. Aber einen Auftrag gegen ein anderes WPP-Institut zu gewinnen, heißt immer noch gewinnen. Und das erfüllt einen durchaus mit ähnlicher Freude, wie wenn das gegen ein konzernfremdes Institut gelingt.

RR: Kommen wir zu Ihnen persönlich. Was bedeuten die Veränderungen des vergangenen Jahres für Sie?

Prox: Ich habe es eigentlich immer genossen, in einem überschaubaren Unternehmen zu arbeiten. Ich denke, WPP achtet darauf, dass die Unternehmen eine eigene Kultur bewahren. Die Mitarbeiter scheinen das ähnlich zu sehen. Unsere Fluktuation ist sehr niedrig.

RR:
Die Icon-Gründer waren teilweise sehr ausgeprägte Persönlichkeiten. Bringt das in der Nachfolge Herausforderungen mit sich?

Prox: Ich sehe es relativ entspannt. Faszinierend war, dass alle Gründer vollkommen unterschiedlich waren. So gab es aus Marktsicht nicht den typischen „Mister Icon", aber natürlich Aushängeschilder, die mit ihrer Persönlichkeit das Unternehmen stark geprägt haben. Ich versuche nicht, in irgendeiner Weise den einen oder anderen nachzuahmen. Da muss man seinen eigenen Stil finden. Man hat außerdem rechtzeitig angefangen, den Übergang einzuleiten. Insofern ist das alles sehr sanft über die Bühne gegangen. Wir haben keinen einzigen Kunden verloren und nirgends deutliche Rückgänge zu verbuchen, weil die Partner gegangen sind.

RR: Wie läuft denn Ihr Geschäft ganz konkret?

Prox: Zahlen dürfen wir aus konzernrechtlichen Gründen leider keine nennen. „Leider" deswegen, weil wir sehr zufrieden sind. Wir dürfen zumindest sagen, dass wir das beste Jahr in der Geschichte haben. Und wir sind definitiv nicht schlechter geworden, als in den letzten Rankings, in denen wir noch vertreten waren.

RR: Welchen Mehrwert bietet Icon Added Value seinen Kunden im Vergleich zu den Wettbewerbern?

Prox: Idealerweise müsste man unsere Kunden fragen. Wir konkurrieren ja mit anderen Unternehmen. Wenn wir bei Markenprojekten im Pitch stehen, verlieren wir zwar manchmal, aber es kommt außerordentlich selten vor. Und die Kunden kommen in der Regel wieder. Dann muss wohl etwas dran sein, dass wir mehr liefern, dass wir über das Übliche hinausgehen. Unser Forschungsansatz ist innovativ, ganzheitlich und kombiniert quantitative Methoden mit einer gewissen qualitativen Tiefe. Wir bringen die Research-Perspektive mit der Marketing-Perspektive zusammen.

Das hat nicht nur etwas mit dem Willen zu tun, sondern auch mit der Kompetenz unserer Mitarbeiter. Wir sind von der Positionierung her nicht die billigsten und müssen unser Preis-Premium rechtfertigen. Denn die Kunden fordern zu Recht: Ich will nicht nur wissen, wie die Dinge sind, sondern ich will auch wissen, wie ich weitermachen soll. Und helfen Sie bitte dabei, das auf die Straße zu setzen.

RR: Und was bieten Sie Neues?

Prox: Wir haben schon bisher die Stärke der Beziehung des Verbrauchers zu seiner Marke mit unserem Eisberg-Modell gemessen. Unter dem Stichwort „Brand Connection" kommen wir jetzt mit einem neuen Ansatz, der die Natur dieser Beziehung durchleuchtet. Warum werden denn Marken gekauft? Menschen entscheiden sich für Marken eigentlich nicht um ihrer selbst willen. Und auch nicht in erster Linie, weil sie eine bessere Qualität oder einen größeren Kofferraum oder mehr Knusprigkeit bieten. Sondern weil Marken, im weitesten Sinne formuliert, ein gutes Gefühl geben. Dieses gute Gefühl ist natürlich von Marke zu Marke anders und nur sehr schwer in den Griff zu bekommen. Wir möchten unseren Kunden dabei helfen, dass bei der Definition des Markengefühls eine gewisse Sicherheit besteht. Der Kunde soll wissen, dass ein bestimmtes Gefühl besser als ein anderes funktioniert.

RR: Herr Prox, vielen Dank für das Gespräch.
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Icon Added Value


Das Unternehmen wird 1993 als „Icon Forschung und Consulting" von ehemaligen GfK-Mitarbeitern in Nürnberg gegründet. Der bekannteste Ansatz wird das Eisberg-Modell zur Markenanalyse. 1999 ändert sich die Firmierung in „icon brand navigation". Ab dem Jahr 2001 gehört Icon zur Londoner WPP-Gruppe, einem der weltweit größten Netzwerke für Marketing- und Kommunikationsdienstleistungen. Seit dem Zusammenschluss mit zwei weiteren Unternehmen von WPP zur „Added Value-Gruppe" im Jahr 2004 steht der Auftritt in Deutschland unter dem Signum „Icon Added Value". Mitte 2006 scheiden die Icon-Gründer aus. Christoph Prox wird CEO für Deutschland und ist außerdem Mitglied im globalen Vorstand von Added Value.


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