Fachartikel

JUL2006
Ausgabe 7/2006, Seite 22 | 06-07-22-1

Stärke durch Vielfalt

Am Research International Zukunftstag 2006 sprach Research & Results mit Eric Salama, CEO von Kantar, über Entwicklung, Perspektiven und die Zukunft von Icon Added Value, Millward Brown und Research International.
RR: Mr Salama, wie hat sich Kantar in den letzten Jahren entwickelt?

Salama: In den letzten Jahren sind wir jährlich um fünf bis sechs Prozent gewachsen. Gleichzeitig konnten wir unsere Marge verbessern.
Weltweit arbeiten im Moment mehr als 11.000 Menschen für Kantar, die 1,8 Milliarden Dollar an Einnahmen erwirtschaften.

RR: Erfolg durch Kontinuität?

Salama: An unseren Prioritäten hat sich in den letzten zwei bis drei Jahren nichts geändert. An oberster Stelle steht bei uns der Mitarbeiter. Für uns ist es wichtig, dass unser Kunde in unserem Mitarbeiter einen kompetenten Partner sieht. Dabei helfen wir dem Mitarbeiter. Zum einen vermitteln wir ihm die nötigen Kenntnisse und damit auch das Zutrauen in eine Aufgabe. Zum anderen rekrutieren wir natürlich auch neue Leute, mit Kenntnissen, die im Unternehmen noch nicht vorhanden sind.

RR: An welche Kenntnisse denken Sie da?

Salama: Das sind zum Beispiel Leute aus der Medienbranche oder auch solche, die mit der Kundenseite besser vertraut sind. Gleichzeitig müssen wir - und ich denke das tun wir bereits - gute Arbeit leisten, wenn es darum geht, Innovationen einzuführen oder unser Angebot zu verbessern. Dazu gehört auch, neue Fähigkeiten einzubringen oder darüber nachzudenken, wie wir unser Angebot noch relevanter für die Kunden gestalten können.

RR: Wollen wir kurz beim Thema Innovation bleiben?

Salama: Innovation bedeutet für uns auch, über die Zusammenarbeit mit unseren Kunden nachzudenken. Im Klartext heißt das: Wir stellen den Kunden nicht nur bessere Insights oder bessere Daten zur Verfügung. Wir arbeiten mit ihnen auch daran, dass diese Insights effektiv genutzt werden und dass sie einen positiven Einfluss auf den Geschäftserfolg haben.

RR: Wo liegen weitere Schwerpunkte?

Salama: Ein anderer Bereich, auf den wir uns im Moment konzentrieren, ist der Bereich Operations. Unter dem Namen Kantar Operations haben wir vor drei Jahren im United Kingdom und letztes Jahr in den USA einen Bereich gegründet, in dem wir die Operations-Expertise aus allen Kantar-Unternehmen bündeln - also alles was Fragebogen, Scripting, Feldarbeit, Datenverarbeitung und Ähnliches anbelangt.

RR: Hört sich aufwändig an...

Salama: Wir glauben, dass die Qualität der Daten und der Preis der Datenerhebung immer wichtiger werden. Wir müssen wirtschaftlich arbeiten. Aus diesem Grund werden in den USA bereits jetzt 50 Prozent unserer Forschung über das Web durchgeführt - das ist gewaltig.

RR: Sie sprechen von Onlineforschung?

Salama: Ganz genau. In Großbritanien werden bereits 30 Prozent der Befragungen online durchgeführt. Das gleiche gilt für Skandinavien. Diesen Wechsel zu bewerkstelligen, ist ziemlich schwierig. Man kann nicht einfach einen Fragebogen aus einem Face-to-Face-Interview nehmen und ihn einfach eins zu eins auf einen Computer übertragen. Man muss sich darüber im Klaren sein, was man von den Befragten wissen möchte, und wie man sich mit ihnen beschäftigt.

RR: Folglich gehört zu Kantar auch ein eigenes Online-Panel?

Salama: Mit Lightspeed haben wir ein weltweites Online-Panel mit Zugang zu 18 Millionen Haushalten. Wir sind sehr ambitioniert, diese Zahl noch zu erhöhen - einerseits aus Kostengründen, andererseits, weil sich manche Befragungen online einfach besser durchführen lassen. Wir haben zum Beispiel das größte Online-Panel von Ärzten in Europa und in den USA. Hier ist Online fantastisch, weil Ärzte vielbeschäftigte Menschen sind.

RR: Wie geht es zukünftig weiter?

Salama: Wir erwerben nach wie vor Unternehmen in strategisch wichtigen Märkten. In China haben wir jetzt zum Beispiel 1000 Mitarbeiter, die gleiche Zahl etwa in Indien und wir agieren in wachsenden Märkten wie Korea oder Mexiko, also schnell wachsenden Märkten, wo wir kleine Unternehmen erwerben.

Außerdem vergrößern wir unsere Leistungsfähigkeit, wenn es um Handelsthemen geht. Für die meisten Konsumgüterhersteller ist das Thema Handel natürlich Thema Nummer eins. Wie sollen sie mit ALDI verhandeln, wie mit WALMART, welche Preiserhöhungen können sie bekommen, wie können sie mehr Regalfläche bekommen? Das sind absolut fundamentale Themen. Aus diesem Grund investieren wir verstärkt in den Bereich Handel.

RR: Weg von einer globalen zu einer lokalen Sicht. In Deutschland ist Kantar mit drei Full-Service Instituten vertreten. Stehen diese Unternehmen denn nicht im Wettbewerb zueinander?

Salama: In einigen Bereichen konkurrieren diese Unternehmen sicherlich. Aus zwei Gründen verfolgen wir aber eine Mehrmarken-Strategie:
Erstens glaube ich, dass es für Menschen einfacher ist, sich als Teil eines Ganzen zu fühlen, wenn dieses Ganze kleiner ist. So fühlen sich die Mitarbeiter einfach dem Unternehmen verbundener. Diese Verbindung halte ich für sehr wichtig. Außerdem werden Sie in jeder dieser Firmen auf eine andere Unternehmenskultur treffen. Auch diese unterschiedlichen Unternehmenskulturen halte ich für eine große Stärke.

Der zweite Grund liegt in der Spezialisierung. Research International ist beispielsweise stärker im Bereich Preisforschung, Millward Brown beim CopyTesting. Auch das halte ich für eine Stärke. Unsere Kunden wissen, dass sie mit Spezialisten zusammenarbeiten. Die Herausforderung bleibt, wie wir zusammenarbeiten. Nehmen wir Kunden wie Pepsi, Coke oder Vodafone. Für jeden dieser drei haben wir einen eigenen Kantar Account Director. Da sitzt also jemand von Kantar bei Coke in Atlanta im Büro. Der koordiniert über alle Geschäftsfelder hinweg alle Projekte, die wir für Coke machen. Und wenn für Coke ein Thema ansteht, können wir uns die beste Lösung heraussuchen.

RR: Würde Research International denn im Bedarfsfall einen Kunden auch nach Nürnberg zu Icon Added Value weiterempfehlen?

Salama: Ich gehe davon aus, dass die meisten Kunden sowohl Research International als auch Icon Added Value kennen. Wenn Kunden also Research International aufsuchen und nicht Icon Added Value, dann gibt es dafür wahrscheinlich einen Grund. Es ist somit nicht sinnvoll, den Kunden zu Icon Added Value zu schicken, weil er schon weiß, warum er da nicht hingegangen ist. Das hat also nichts mit Weiterempfehlen zu tun.

In diesem Zusammenhang fällt mir das Wort „Cross-Selling" ein, das vor zehn Jahren in aller Munde war. Ein schrecklicher Ausdruck, finde ich, denn welcher Kunde möchte schon einem Cross-Selling ausgesetzt sein. Was die Kunden wollen sind Ansprechpartner, die ihre Probleme lösen können. Deshalb predigen wir unseren Mitarbeitern auch: „Empfehlt niemanden nur deshalb weiter, weil derjenige auch zu Kantar gehört. Empfehlt dem Kunden das, was am besten für ihn ist". Langfristig zahlt sich das auch für uns aus.

RR: Aber die Kantar-Unternehmen arbeiten doch sicherlich auch zusammen?

Salama: Zum Glück arbeiten die Kantar-Unternehmen ziemlich oft zusammen und erreichen zusammen etwas, das sie alleine nicht geschafft hätten. Um noch mal auf das Pepsi- oder Vodafone-Beispiel zurückzukommen - die Kunden haben einen echten Benefit, wenn die Kantar-Unternehmen zusammenarbeiten. Dann aber nicht, weil jemand gesagt hat „mit dieser Firma solltest du zusammenarbeiten", sondern weil wir dem Kunden versichern konnten, dass wir sein Anliegen besser lösen können, wenn wir zusammenarbeiten.

RR: Demnach gibt es keine Pläne, die drei deutschen Kantar-Unternehmen zu verschmelzen?

Salama: Nein, keinesfalls. In einigen Märkten wäre das vielleicht angebracht, aber hier haben wir drei Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kulturen. Die lassen wir getrennt.

RR: Mr Salama, vielen Dank für das Gespräch.
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Über Kantar

Kantar ist eines der größten Marktforschungs-, Informations- und Beratungsunternehmen der Welt. Die Gruppe ist in 160 Niederlassungen in 60 Märkten in aller Welt tätig und gehört zu WPP. In Deutschland gehören Icon Added Value, Lightspeed Research, Millward Brown und Research International zu Kantar.
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