RR: Vor Ihrem Wechsel zu Research International waren Sie lange Jahre bei Millward Brown. Beide Unternehmen sind Teil der zu WPP gehörenden Kantar Group - was unterscheidet Millward Brown und Research International?

Meyers: Bei Research International stellen Sie zwischen den einzelnen Standorten noch ziemliche Unterschiede fest. Was fehlt, ist eine einheitliche Plattform. Ich halte es für wichtig, überall mit einer Stimme zu sprechen - da liegt meiner Meinung nach die Zukunft der Marktforschung. Ich glaube nicht, dass die Kunden heutzutage nach einem Anbieter suchen, der einige sehr kreative Leute in einzelnen, kleineren Filialen in aller Welt hat. Gefragt sind vielmehr klar definierte Standards und globale Anwendungen für die Forschung überall in der Welt. Ich hoffe, dass Research International in zwei, drei Jahren in diesem Punkt ein großes Stück vorangekommen ist.

RR: Wofür steht Research International genau?

Meyers: Ich glaube, dass Research International einen klaren USP braucht. Meiner Meinung nach können wir nur im Bereich Innovationsforschung wachsen. Wir verfügen über sehr viel Knowhow und über große Fähigkeiten. Aber auch über sehr viele verschiedene Angebote. Wichtig ist, dass wir uns stärker auf einen bestimmten Punkt konzentrieren und das Ganze etwas anders verpacken. Das bedeutet jetzt allerdings nicht, dass wir zum Beispiel die Entwicklung unserer Tracking-Tätigkeit beenden werden. Wir werden sicherlich auch die Bereiche der Kundenzufriedenheits-Forschung und der qualitativen Forschung fortentwickeln. Ich möchte aber wirklich, dass Research International für etwas Bestimmtes steht - so dass die Kunden sagen: „Wenn ich genau das benötige, dann gibt es dafür drei Anbieter, an die ich mich wenden kann und Research International ist einer von ihnen".

RR: In den vergangenen Jahren hat sich der Ansatz mit den Super Groups entwickelt - als eine Möglichkeit, um Innovationspotenziale besser auszuschöpfen. Ist das für Sie ein möglicher Weg?

Meyers: Ich denke schon, dass solche Super Groups notwendig sind - das ist in der Tat ein guter Ansatz in den frühen Phasen der Innovationsarbeit. Der Kunde muss von Research International erwarten können, dass wir für ihn beispielsweise ein Innovationsprojekt in sechs verschiedenen Ländern auf Basis des Tools „Super Group" durchführen. Auf diesem Gebiet haben wir noch einiges zu tun. Zur Zeit ist die Methode nämlich noch nicht vereinheitlicht - beziehungsweise in einigen Ländern haben wir sie, in anderen nicht.

RR: Einer der Standardsätze in Zeiten der Globalisierung heißt: Think global, act local. Ist das auch Ihre Maxime?

Meyers: Ich teile die Meinung von Geoffrey Probert von Unilever, der einmal gesagt hat: Man muss die richtige Balance finden zwischen hoffnungslos lokal und kompromisslos global. Meiner Meinung nach kann man heutzutage nicht ein rein lokales Unternehmen sein und zugleich hoffen, internationale Marktforschung betreiben zu können. Es steckt ja schon in unserem Namen - wir müssen international in unserem Auftreten bei den wichtigsten Aspekten der Forschung sein. Auf der anderen Seite kann man den Kunden nicht Lösungen aufzwingen, die für ihren Markt einfach unpassend sind.

RR: Von wo aus wollen Sie Research International denn steuern? Wird der Hauptsitz Chicago sein?

Meyers: Ja. Daneben wird es regionale Verantwortliche geben, die im direkten Kontakt zu mir stehen. Außerdem werden wir auch ein zentrales Projekt-Team zur Entwicklung von Produkten haben, das im engen Kontakt zu den jeweiligen Regionen stehen wird. Ich denke, dass ein Problem bei vielen großen Marktforschungsunternehmen darin besteht, dass sie häufig sehr angloamerikanisch sind. Wenn man den Namen Research International hört, denkt man automatisch zuerst an ein britisches Unternehmen, weil es ja traditionell aus Großbritannien stammt; wenn man GfK hört, denkt man sofort an Deutschland. Ich wünsche mir, dass man sich, wenn in fünf Jahren der Name Research International fällt, erst einmal fragt: Wo ist denn deren Hauptsitz? Wo ist die Quelle ihres Know-hows? So viele verschiedene Menschen sind in unserer Branche tätig, aus allen Teilen der Welt, und wir sollten nicht nur diese angloamerikanische Perspektive haben. Mein Ziel ist es, das Beste aus allen Teilen der Welt zu einem Kernpunkt des Unternehmens zusammenzuführen. Und das wird ganz bestimmt nicht einfach sein - weil dazu zahlreiche interkulturelle Hürden gemeistert werden müssen. Aber ich bin überzeugt, wir werden es schaffen. Es wird eine große kulturelle Veränderung mit sich bringen und ohne Zweifel auch etwas dauern bis das Ziel erreicht ist.

RR: Wie werden Sie denn konkret vorgehen? Verfolgen Sie eher einen Top-Down- oder einen Bottom-Up-Ansatz?

Meyers: Ich weiß, dass das ein wenig egozentrisch klingt, aber ich denke wirklich, dass bei interkulturellen Angelegenheiten der Top-Down-Ansatz der richtige ist. Die Mitarbeiter sollen erst einmal verstehen, was genau verlangt wird beziehungsweise als wichtig erachtet wird. Das erste, was man meiner Meinung nach tun muss, ist bei jedem Einzelnen herauszufinden, woran er denn glaubt. Wir haben ein Dokument zusammengestellt, das mit der Frage beginnt: Woran glauben wir denn? Ich habe mich beispielsweise im vergangenen Monat mit den 75 führenden Mitarbeitern in Dubai getroffen, und wir haben über zwei Stunden darüber diskutiert, woran denn jeder Einzelne eigentlich glaubt. Zum Beispiel: Glaubt ihr wirklich an die Zukunft des globalen Marketings? Glaubt ihr wirklich, dass es wichtig ist, Informationen weltweit auszutauschen? Glaubt ihr an globale Standards? Wenn jemand nicht daran geglaubt hat, dann haben wir gefragt: Was glaubt ihr denn, dass die Alternative ist? Es war ein langer Prozess, aber das Ergebnis war eine Liste der Überzeugungen, die das zusammenfasst, woran wir als Unternehmen glauben.

RR: Was können wir denn von Research International auf dem deutschen Markt erwarten?

Meyers: Ich denke, dass es weitere globale Standards geben wird, die von den deutschen Mitarbeitern übernommen werden.

RR: Was genau meinen Sie damit?

Meyers: Nehmen wir ein aktuelles Beispiel, unser Tool eValuate, das einen Teil des Innovationsprozesses begleitet. eValuate wurde in einem britischen Unternehmen entwickelt, alle Datensätze, die dabei verwendet werden, sind in London. Das, was ich nun gerne machen möchte, ist, den Kern von eValuate in zehn bis zwölf Fragen zusammenzufassen und als gemeinsamen Standard zu verwenden. Ich möchte, dass die deutschen Standorte alle Datensätze jederzeit zur Verfügung haben, so dass sie ihren Kunden von den weltweiten Datenbanken erzählen können und ihnen auch erklären können, wie alles funktioniert.

RR: Wenn Sie sich den weltweiten Markt anschauen - welche Regionen haben für Research International die größte Relevanz?

Meyers: Das ist eine gute Frage. Das Wachstum in Asien beispielsweise ist tatsächlich derzeit regelrecht explosiv. Allerdings denke ich, dass wir da auch vorsichtig sein sollten. Ich will damit nicht sagen, dass man in Asien nicht investieren soll und auch wir werden natürlich weiterhin unser Asien-Geschäft vorantreiben. Allerdings sollten wir die richtige Balance finden, denn wir brauchen Wachstum in allen Märkten, nicht nur in Asien. Auch Europa ist interessant. Da können wir, angesichts der wirtschaftlichen Probleme in den USA, wahrscheinlich mit einem höheren Wachstum rechnen.

RR: Wenn es um Innovationen geht gibt es da eine bestimmte Richtung, die Sie bevorzugt einschlagen werden?

Meyers: Wenn Sie sich die Marktforschungsbranche anschauen, dann ist der profitabelste Geschäftsbereich eine erfolgreiche „Syndication", also ein Angebot, das bei einheitlicher Datenerhebung im Prinzip an beliebig viele interessierte Kunden verkauft werden kann. Der nächste Bereich ist das, was ich als „Branded Offers" bezeichnen würde. Sprich: ein standardisiertes Angebot, das sich von anderen Angeboten auf dem Markt deutlich abhebt. Gewöhnlich sind es die Datenbanken und die Referenzwerte, dank derer der Einsatz solcher Instrumente wirklich sinnvoll wird. Ich glaube definitiv nicht an einen Ansatz, bei dem man dem Kunden ein Massenprodukt anbietet und sagt: „Hier ist es, nun nutze es". Das ergibt keinen klaren Mehrwert für den Kunden. Der klare Mehrwert besteht in der Fähigkeit, die Ergebnisse in einer Datenbank zu erfassen und dem Kunden zusätzliche Informationen und Einblicke darüber zu liefern, was für ihn gut ist und was nicht. Was das Segment Ad-Hoc-Research angeht: Ich denke nicht, dass Ad-Hoc-Research so profitabel ist, wie einige der standardisierten Ansätze. Für uns ist wichtig, Standards zu entwickeln, dank derer wir Datenbanken aufbauen können. Datenbanken und das Wissen darüber, was gut ist und was nicht, also was erfolgreich ist und was nicht, ist meiner Meinung nach der Kernpunkt der Marktforschung. Das ist es, was die Kunden haben wollen. Sie wollen es auf einer internationalen Ebene, und die Möglichkeit für einen Analysten, zurückzuschauen und auf erfasste Daten in Datenbanken zurückzugreifen, ist einfach essenziell. Ich denke auch nicht, dass wir in unseren Unternehmen bereits genügend solcher Datenbanken haben - deshalb werden wir damit beginnen, sie zu entwickeln.

RR: Die Kantar Group beherbergt viele bekannte Namen: Research International zum Beispiel, Millward Brown, Added Value und Lightspeed. Wie ist das Verhältnis der einzelnen Unternehmen zueinander? Gibt es da eine ernst zunehmende Konkurrenz?

Meyers: WPP und die Kantar Group stehen für den Glauben an die Stärke der einzelnen Marken. Natürlich gibt es, wenn Sie etwa den Marktforschungsbereich nehmen, Schnittmengen im Backoffice-Sektor. Grundsätzlich glaube ich, dass es auf dem Markt ausreichend Platz gibt für mehrere Marken und für eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze. Deshalb habe ich ja auch gesagt, dass wir eine stärkere individuelle Position aufbauen sollten, mit der wir uns von der Konkurrenz absetzen. Wenn Kunden zum Beispiel Millward Brown mit der Durchführung von CAPI-Tests oder Tracking-Studien beauftragen, dann wissen sie, welche Sichtweise Millward Brown dabei einnimmt. Ich bin mir aber nicht ganz sicher, ob die Kunden den entsprechenden Ansatz von Research International wirklich kennen und deswegen wird ja auch unser Produktentwicklungsteam Forschung in eigener Sache machen - um unsere spezielle Perspektive zu erarbeiten. Und das werden wir dann auf dem Markt anbieten.

RR: Und wie sehen Sie Ihre Position im deutschen Markt?

Meyers: Ich denke, dass es für uns hier eine sehr gute Chance gibt. Wir haben in Deutschland ein sehr starkes Unternehmen, wir haben eine tolle Geschichte und ein tolles Erbe. Mein Ziel ist es, auf das Bestehende aufzubauen. Ich habe keinen Zweifel, dass Research International über alle Komponenten verfügt, die für einen außerordentlichen Erfolg erforderlich sind. Das Problem ist nur, dass dieses Potenzial bisher zu sehr verstreut ist. Und, um ehrlich zu sein, handelt es sich dabei um keine hochkomplexe Materie. Ich denke, dass wir uns nur etwas besser organisieren müssen, unsere Stärken weiter ausbauen sollten und dann werden wir auch in Deutschland sehr schnell auf dem Wachstumspfad sein, mit dem ich dann auch zufrieden sein kann.

RR: Mr. Meyers, vielen Dank für das Gespräch.