RR: Herr Chedore, vor zwei Jahren haben wir uns das letzte Mal unterhalten. Wie hat sich Synovate seither entwickelt? Was waren die wichtigsten Entwicklungsschritte?

Chedore: Vor etwa zwei Jahren hatten wir die erste Phase der Unternehmensentwicklung abgeschlossen: Wir hatten ein weltweites Netzwerk aufgebaut, einen eigenständigen Markennamen etabliert - und wir hatten eine genaue Vorstellung davon, was wir sein möchten - „the biggest small company in the world". Das ist ein grundlegender Bestandteil unseres Geschäftskonzepts. Wir versuchen, das Beste aus „big" und „small" zu vereinen.

Ein weiteres Ziel war damals, ein weltweit tätiges Unternehmen zu werden. Auch das haben wir erreicht. In den vergangenen zwei Jahren wurden einige wichtige Lücken gefüllt, in Australien zum Beispiel, in Schweden, Norwegen oder Dänemark. Außerdem haben wir unsere Bedeutung in Schlüsselmärkten wie Deutschland erhöht. Unser Fokus lag jedoch nie auf der geographischen Erweiterung. Vielmehr ging es uns um die Frage: „Jetzt, wo wir das Netzwerk haben - was können wir tun, um unseren Kunden einen Mehrwert anzubieten?"
Dazu haben wir uns dann auf drei Hauptbereiche konzentriert: Branchen-Fokus, Markenkommunikation und Kundenbindung.

RR: Vor einiger Zeit hieß ein bedeutender Teil von Synovate noch Roland Berger Market Research. Waren die von Ihnen erwähnten Schlüsselkunden schon zu Roland-Berger-Zeiten da oder wurden sie neu akquiriert?

Hasselmann: Synovate hatte schon vor der Roland-Berger-Zeit bedeutende Geschäftsaktivitäten in Deutschland. Wir hatten unser Büro in Wiesbaden, wo heute unser Hauptsitz ist. Roland Berger Market Research hat eigene Kunden eingebracht, so dass es keine Überschneidungen gab. Synovate war eher auf Consumer Research und Qualitative Research konzentriert, während Roland Berger in Bereichen wie B2B, Financial Research und Automotive stark war. Wir haben also beide Bereiche zusammengefügt und an die Unternehmensphilosophie von Synovate angepasst.

Dabei gab es keine Kompromisse. Wir hatten uns einfach vorgenommen, dass Roland Berger in weniger als einem halben Jahr zu Synovate werden soll. Gleichzeitig hatten wir eine sehr strikte Marketing- und Kommunikationsstrategie. Roland Berger ist hierzulande ein extrem starker Markenname, und es war daher auch nicht immer einfach, unsere Mitarbeiter davon zu überzeugen, sich mit dem Namen Synovate zu identifizieren. Letztlich ist es uns aber gelungen, die Mitarbeiter zu einem Umstieg auf die Synovate-Kultur zu überzeugen. Auch die Reaktion der Kunden war durchweg positiv.

RR: Spüren die Mitarbeiter, dass sie jetzt Teil eines globalen Netzwerks sind? Haben sich bestimmte Mechanismen geändert?

Hasselmann: Ja, sicher. Die wichtigsten Manager stehen nicht nur in direkter Kommunikation mit mir, sondern auch mit der globalen Ebene des Unternehmens. Das gilt neben den Client Service Teams vor allem für den Finanz-Bereich, aber auch für die Human Ressources. Dieser internationale Spirit ist etwas, worauf wir sehr großen Wert legen. Ich denke, dass Ihnen unsere Kunden - wenn Sie heute fragen - sagen würden, dass sie als erstes bemerkt haben, dass wir ein Teil einer internationalen Gruppe sind.

RR: Einer der Vorteile globaler Unternehmen besteht darin, weltweite Entwicklungen schneller zu erkennen. Sehen Sie derzeit Entwicklungen, die wir in Deutschland vielleicht erst in einiger Zeit registrieren?

Chedore: Ich glaube, dass sich die ganze Branche verändert; dass sich verschiedene Bereiche mit unterschiedlichem, jeweils eigenem Tempo verändern. Deutschland wird dabei eher zu den Vorreitern als zu den Schlusslichtern gehören. Das heißt, dass wir wohl eher in Deutschland Entwicklungen ablesen können, die erst später an anderen Orten stattfinden werden. Dennoch gibt es einige Bereiche - beispielsweise Online-Research - in denen man hierzulande noch lange nicht so weit ist wie in den USA. Vor allem in punkto Qualitätssicherung bei Online-Marktforschung kommen neue Herausforderungen auf uns zu.

RR: Welche Herausforderungen sind das genau?

Chedore: Online-Research bietet riesige Vorteile, aber ich glaube, dass die Branche das Konzept nicht ganz richtig einschätzt. Dass jeder online geht, ist nicht zu erwarten. Natürlich gibt es bereits jetzt Kunden, die uns vor Herausforderungen stellen - in dem sie bei Online-Marktforschung eben gewisse Qualitätsstandards erwarten.

RR: Ist es richtig, dass die Response-Raten bei Online-Panels in den USA sinken? Online-Befragungen scheinen ja, wenn es um die Akzeptanz der Befragten geht, eigentlich relativ unproblematisch zu sein.

Chedore: Ich glaube, dass die Zeiten der Interviews mit einer Dauer von einer Stunde vorbei sind. Die Branche muss also verstehen und akzeptieren, dass wir mit Menschen arbeiten und nicht mit Maschinen. Deshalb muss man effizient sein und nur jene Daten erheben, die man wirklich braucht. Es gibt da zwei Seiten der Medaille: Die Anzahl der Interviews, die wir mittlerweile dank neuer Technologien durchführen können, ist sehr viel höher und dadurch sind auch die Möglichkeiten der Segmentierung vielfältiger. Anstatt sich auf ein Sample von 500 Leuten zu verlassen und dann 45-Minuten-Interviews mit jedem Einzelnen von ihnen zu führen, können Sie einfach 10.000 Befragte nehmen - und dabei beispielsweise nur die wichtigsten Kernfragen stellen

Hasselmann: Eine der Möglichkeiten, um das Problem der sinkenden Response-Raten und der sinkenden Teilnahmebereitschaft zu lösen, ist der Multi-Mode-Ansatz bei den Interview-Methoden. Die Frage Face-to-Face, Telefon oder Online stellt sich immer weniger. Warum sollten wir denn nicht Leute telefonisch rekrutieren, sie zu einem Studio bringen lassen, die Taxi-Kosten bezahlen und dann mit ihnen ein Online-basiertes Face-to-Face-Interview durchführen - mit direkter Verbindung zur Datenbank, die bereits fünf Minuten später die entsprechende tabellarische Auswertung erstellt?

RR: Wenn Sie die Marktforschungsbranche insgesamt betrachten: Wo sehen Sie Verbesserungsbedarf?

Chedore: Es gibt eine Sache, die ich für sehr schlecht halte - den Mangel an Innovation. Viele Marktforschungsfirmen arbeiten nach dem Motto: Hier ist etwas, das wir vor 25 Jahren entwickelt haben, und es ist überhaupt das Beste aller Zeiten. Deshalb sind sie vorsichtig und möchten ihre Kunden nicht verärgern - indem sie den Eindruck erwecken, vorher etwas Mangelhaftes verkauft zu haben. Das wäre beispielsweise bei Microsoft undenkbar: Wer wäre denn noch zufrieden mit Windows 1.0?

RR: Wie setzen Sie denn das Thema Innovation um?

Chedore: Neben der Devise „The biggest small company in the world" verfolgen wir das „Drei-I-Konzept": Innovation, Internationalisierung und Integration. Unser Ziel besteht darin, das, was wir gerade tun, neu zu entdecken und stetig weiter zu entwickeln. Wir haben beispielsweise vor weniger als einem Jahr den „Brand Value Creator" auf den Markt gebracht und damit enorme Erfolge erzielt. Der „Brand Value Creator" ermöglicht es Markenherstellern, den Abverkaufseffekt ihrer Marketing-Investitionen quantitativ zu schätzen. Jetzt arbeiten wir bereits an Verbesserungsmöglichkeiten.