Fachartikel

JUN2007
Ausgabe 6/2007, Seite 22 | 07-06-22-1

„… mit einem klaren qualitativen Schwerpunkt“

Institutsporträt GIM Heidelberg

Seit zwanzig Jahren erforscht die GIM von Heidelberg aus Konsumenten in Deutschland und der Welt. Dezidiert qualitativ positioniert, inhabergeführt, deutliche Wachstumsraten, interessante Kunden - Research & Results wollte wissen, was dahinter steckt und wie es weitergeht.
Das Taxi hält in einer ruhigen Seitenstraße am Rand der Heidelberger Altstadt vor einem imposanten Gründerzeitbau. Im Inneren erwarten den Besucher blitzblanker Terrazzo und Fischgrätparkett in hohen Altbauräumen. Seit Februar residiert hier „die GIM", wie es im Hause mit stets bestimmtem Artikel heißt, die „Gesellschaft für Innovative Marktforschung". Die neue Adresse in der Treitschkestraße ist quasi ein Geburtstagsgeschenk an sich selbst. Die GIM ist in diesem Jahr Zwanzig geworden, zwei Jahrzehnte „qualitative Marktforschung mit innovativen Ansätzen" - so steht es in der Positionierung.

Innovation in historischem Ambiente muss offenbar kein Widerspruch sein. Die Innenausstattung ist konsequent klar, klassisch modern und das Ergebnis würde auch jeder Web- oder Werbeagentur zur Ehre gereichen. Modernste Technik - bis hin zum professionellen Videoschnitt - gehört ohnehin zum Handwerk der qualitativen Marktforschung im 21. Jahrhundert. Die Kunden verlangen das zunehmend, so ist zu hören, weil das bewegte Bild einfach mehr Erklärungen liefere. Entsprechend forschen zehn ausgebildete Ethnologen bei der GIM, häufig mit der Kamera.

Interdisziplinär aus Prinzip Ansonsten gibt es natürlich Psychologen in einem qualitativen Institut, aber auch Soziologen, eine Musikwissenschaftlerin und Politologen. „Unser Ansatz ist interdisziplinär", betont GIM-Geschäftsführer Wilhelm Kampik. Man durchleuchte bestimmte Phänomene aus verschiedenen Perspektiven und versuche dann in Abhängigkeit von der konkreten Fragestellung ein optimales Untersuchungsdesign zusammenzustellen. „Und das führt dazu, dass man die GIM nicht mit einem Schlagwort besetzen kann", ergänzt der Kollege Stephan Teuber.

Auch ohne Schlagwort arbeitet die GIM pro Jahr für 80 bis 90 verschiedene Kunden, von denen keiner mehr als zehn Prozent des Umsatzes ausmacht. Das vermeidet einseitige Abhängigkeiten. Enstprechend ist der Branchenmix breit: Automobil, Genussmittel und Körperpflege waren seit jeher vertreten, Finanzen, Pharma, Medien und weitere sind im Laufe der Zeit dazu gekommen. Und zu den Neukunden zählt IKEA ebenso wie Mastercard.

„Seit 1987 haben wir ein häufig zweistelliges Wachstum", stellt Wilhelm Kampik fest. Die GIM beschäftigt mittlerweile alleine in Deutschland über 70, insgesamt über 100 Mitarbeiter, will 2007 über zwölf Millionen Umsatz machen und mehr als 400 Projekte durchführen. In dieser Größenordnung gibt es in Deutschland nur wenige Institute, die konzernunabhängig sind. Und diese Unabhängigkeit will man sich bewahren, nicht ohne anzumerken, dass es da immer mal wieder Anfragen gebe.

Drei Touren durch die Republik
Die Geschichte beginnt im Jahr 1987. Sinus gründet eine Tochter für Feldorganisation, Automobilmarktforschung und - die Entwicklung innovativer Forschungsmethoden. Geschäftsführer sind Wilhelm Kampik und Harry Riether. Das neue Institut zählt drei Mitarbeiter. 1990 löst sich die GIM von der Mutter. Kunden habe man keine mitgenommen, betont Wilhelm Kampik. „Wir haben innerhalb von sechs Wochen drei Touren durch die Bundesrepublik gemacht, 18 Termine gehabt und sind mit sechs, sieben Kunden nach Hause gekommen" - darunter klingende Namen wie Mercedes-Benz, Procter & Gamble, Opel, Philip Morris und Wella. Zu einer Studie über Pflegeshampoo habe man damals einen kleinen Exkurs gemacht, um den Markenkern von Wella zu identifizieren, erinnert sich Kampik. „Dann habe ich die Ergebnisse präsentiert, und danach stand der Wella-Marktforschungsleiter auf und sagte: Herr Kampik, mit diesem kleinen Exkurs haben Sie jetzt gerade die zentralen Erkenntnisse einer Studie, die mehrere hunderttausend Mark gekostet hat, präsentiert", lacht Kampik. Eine lange Geschäftsbeziehung schließt sich an.

1997 folgt eine Zäsur in der Geschäftsleitung, die sich seither Wilhelm Kampik und Stephan Teuber teilen. Das neue Führungsduo richtet sich neu aus: Expansion ist angesagt bei Umsatz, Kunden, Kompetenzen und Mitarbeitern. Offenbar ist die Strategie erfolgreich. Der Umsatz wächst und 1999 zieht die GIM in die Berliner Straße - 1000 Quadratmeter werden mittlerweile benötigt.

„In dieser Phase haben wir dann auch die erste Niederlassung in Berlin gegründet", berichtet Stephan Teuber. Das war im Februar 2001. Im Oktober 2001 kommt Moskau dazu, 2002 dann die Trendforschung in Form von GIM Argo, Zürich im September 2005. Vergangenen September wurde nun eine Dependance in Lyon eröffnet. Der Hauptgrund war wie bei den anderen Auslandsfilialen die Schwierigkeit, geeignete Kooperationspartner zu finden. „Wir sind sehr stark international ausgerichtet", betont Teuber: „Mittlerweile macht das über 60 Prozent unseres Umsatzes in Deutschland aus". Praktisch bedeutet das Forschung in 16 Ländern Europas und 14 außereuropäischen Staaten von Mexiko bis Japan, von Russland bis Südafrika.

Wie sieht es da mit weiteren Niederlassungen aus? Im Blickfeld steht England, wo Kampik einen Bedarf nach guter qualitativer Forschung sieht. Auch in den USA wäre es eine Herausforderung, qualitative Akzente zu setzen. Da liegt die Frage nach einem Büro in China nahe. „Steht auf dem Radar", ist die klare Antwort. Es gebe da viele Anfragen und die Mitarbeiter seien teilweise vier bis sechs Wochen am Stück vor Ort.

Methodische Meilensteine
Bei einem Unternehmen, das innovative Marktforschung im Namen führt, liegt die Frage nach methodischen Meilensteinen nahe. Mit einem davon begeht man das Jubiläum: „Das war der Hintergrund der dritten Delphi-Studie", erläutert Teuber. „Wir haben uns überlegt: Feiern oder forschen wir?" Die Entscheidung fiel auf eine Eigenstudie. Die Ergebnisse bekommen die Kunden, in bestimmten Fällen auch als persönliche Präsentation: „Das ist unser Dankschön für die Zusammenarbeit." - ein aufwändiges Geburtstagsgeschenk, erarbeitet in annähernd 16 Monaten (siehe Kasten).

Eine weitere Methode auf die man stolz ist? „Wir haben haben die sogenannten Couchgespräche entwickelt", berichtet Wilhelm Kampik. „Wenn wir im Konferenzraum Phantasiereisen machen, wird das vielleicht nicht über die Stadtgrenzen von Heidelberg hinausgehen. Im Sofa kämen wir vielleicht schon an die Grenzen Baden-Württembergs." Da das nicht so ganz ausreichend erschien, sei man weiter gegangen: „Wir legen den Gesprächspartner auf die Couch, der Moderator setzt sich dahinter. Es gibt keinen Blickkontakt, man kann das Gesicht nicht verlieren", erklärt Stephan Teuber das Prinzip. Diese Situation bewirke beim Befragten eine Art Flow-Prozess. Dadurch entstehen tiefgründigere und mutigere Antworten, und bisweilen werden gar Tabus gebrochen, etwa wenn es um das Traum-Bonbon geht. „In einer normalen Diskussion muss das zuckerfrei sein, gut schmecken, natürlich sein", so Kampik. „Im Rahmen des Couchgesprächs bekommen Sie da ganz andere Motive" - solche mit eindeutig erotischem Bezug nämlich.

Die Erzählungen klingen so, als ob die Chefs auch noch selbst forschen, und in der Tat: Etwa 30 Projekte und über 100 Gruppendiskussionen im Jahr mache jeder noch selbst, meinen Kampik und Teuber unisono. Das sichere die Bodenhaftung und den Bezug zum Konsumenten. Der andere Grund kommt augenzwinkernd hinterher: „Man braucht halt auch so kleine Fluchten. Ich bin jetzt auf Datenerhebung - das akzeptiert dann jeder."

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Kasten:
Delphi 2017 Future Values


Die Kenntnis zukünftiger Werte und Bedürfnisse von Konsumenten sind essenziell für nachhaltiges Markenmanagement und die Produktentwicklung. Einen Blick in diese Zukunft verspricht eine Expertenstudie der GIM.
Wie ihre beiden Vorgängerinnen 1991 und 2001 beansprucht die aktuelle Delphi-Studie für sich, gesellschaftliche Umbrüche und ihre Implikationen für den Konsum über einen Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren umfassend zu analysieren. Der von der GIM als qualitative Zukunftsprognose bezeichnete Ansatz basiert auf einer zweistufigen Befragung von 40 Experten aus Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien, Italien, USA und Russland. Zentrale Inhalte sind:
  • Wertvorstellungen und Handlungsorientierungen, die für die Zukunft prägend sind
  • Konsumrelevante Entwicklungen in zentralen Lebensbereichen wie Mobilität, Gesundheit, Familie, Medien und Konsum
  • Herausforderungen und Lösungsansätze für das Marketing der Zukunft
Die Autoren haben drei zentrale Umbruchprozesse identifiziert, die das Leben der nächsten Jahre nachhaltig prägen werden.

Prozess 1: von der Mulitoptionalität zum Wesentlichen

Mit dem „Wesentlichen" ist hier nicht die Suche nach dem Wahren und Authentischen gemeint, sondern das grundlegende Bedürfnis nach Überschaubarkeit und Berechenbarkeit des eigenen Lebens. Denn die Multioptionalität wird zunehmend als Belastung wahrgenommen. An die Stelle von Leichtigkeit und ironischer Distanz ist ein Gefühl von Schwere und Ernsthaftigkeit getreten. Überspitzt formuliert ist das Ziel nicht mehr voranzukommen, sondern nicht unterzugehen. Damit geht die Sehnsucht einher, wenigstens zeitweise innehalten zu können.
Rückzug wird zu einem Grundmotiv. Dabei suchen die Menschen nach Orientierungsrastern für die Komplexität ihrer Welt, nach Verlässlichkeiten und Eindeutigkeiten. Um neue Anker zu finden, werden Traditionen und Rituale neu erfunden oder wiederbelebt. Die „Hochzeit in Weiß" etwa spricht Brautpaare heute weniger wegen ihres christlichen Hintergrunds an. Sie ist vielmehr ein emotional intensiv erlebtes Ritual, das über das Wissen hinwegtäuscht, dass immer mehr Menschen den Bund fürs Leben heute mehrmals schließen.

Prozess 2: von der postmateriellen Selbstverwirklichung zum Utilitarismus

Wo staatliche Absicherung brüchig und Wohlstandswachstum nicht mehr garantiert ist, müssen eigene Ressourcen materielle Unsicherheiten kompensieren. Materielle Verwertbarkeit ist wichtiger als postmaterielle Selbstverwirklichung und Kreativität.

Entsprechend werden auch Freizeitaktivitäten zunehmend auf ihren Zusatznutzen abgeklopft. Gleichzeitig durchdringen sich Freizeit und Arbeitszeit zunehmend. Die wirklich freie Zeit schrumpft. In einer globalisierten Welt erlebt das Leistungsprinzip eine Renaissance.
In diesem von Verpflichtungen geprägten Leben werden Nutzenmaximierung und Effizienzdenken zum Unterton in allen Lebensbereichen. So wird zum Beispiel „Bildung" immer weniger als Selbstzweck betrachtet, sondern meist nur noch als Mittel, um die eigenen Jobchancen zu verbessern. Entscheidend ist immer weniger der Wert an sich, als vielmehr dessen Verwertbarkeit.

Prozess 3: vom Individualismus zu neuen Gemeinschaften

Wo Individualität im Überfluss vorhanden ist, wird das Streben danach immer häufiger als anstrengend erlebt. Was fehlt ist soziale Einbindung und emotionale Verbindlichkeit. Je weniger Zusammenhalt und Sicherheit die großen Klammern der Gesellschaft wie Parteien, Kirche und Arbeit bieten, umso wichtiger wird das „Dazu-Gehören" zur Gemeinschaft - allerdings ohne zu viele Freiheitsgrade aufzugeben.

Man wird daher nicht mehr die eine Gemeinschaft suchen, sondern verschiedene, die von unterschiedlicher Intensität und Qualität sind und auch zu ganz unterschiedlichen Zwecken genutzt werden. Mal sind sie eine wichtige Ressource zur Bewältigung von Alltagsproblemen, mal bilden sie die Bühne für Selbstprofilierung, mal sind sie Möglichkeitsräume der individuellen Lebensgestaltung unter Gleichgesinnten.