RR: Herr Professor Wübbenhorst, es vergeht kaum eine Woche, ohne dass von einer weiteren Akquisition der GfK berichtet wird. Ein Meilenstein war sicherlich die Übernahme von NOP. Warum drängt es Sie hinaus in die Welt?

Wübbenhorst: Ab einer bestimmten Größe muss man entweder weiter wachsen oder sich auf eine Nische spezialisieren. Die GfK hat sich für den Weg des Wachstums und der Internationalisierung entschieden. Wir haben zu Beginn der neunziger Jahre noch weniger als 20 Prozent des Umsatzes im Ausland erwirtschaftet. Nach der Akquisition von NOP werden das im Jahr 2005 wohl mehr als 75 Prozent sein. Wir sind in der Tat ein internationales Unternehmen - manche würden sogar sagen, ein globales Unternehmen. Das liegt natürlich auch daran, dass die Welt in diesen anderthalb Jahrzehnten globaler geworden ist. Viele Kunden sind in mehreren Ländern tätig. Manche haben Produkte, die in vielen Ländern gleich aussehen. Die Informationsmöglichkeiten sind global geworden, und die Menschen reisen mehr.

RR: Warum haben Sie ein so großes Unternehmen wie NOP übernommen?

Wübbenhorst: Der Börsengang 1999 eröffnete die Möglichkeit, unser Wachstum zu beschleunigen. Diesen Weg haben wir mit einem sogenannten Triple Ten Konzept beschritten: Eine Marge von 10 Prozent, ein EBIT von 100 Millionen, und ein Umsatz von 1000 Millionen - sprich einer Milliarde Euro - waren die Ziele. Mit dem Kauf von NOP haben wir auch dieses letzte Ziel erreicht. Das war eine der wenigen Möglichkeiten, durch den Kauf eines großen Unternehmens die angestrebte Internationalisierung mit einem größeren Schritt zu erreichen. Außerdem hat NOP in drei bedeutenden Märkten eine starke Position, in denen wir nicht in diesem Maße vertreten waren: in den USA, Großbritannien und Italien. Auch in Bezug auf die Geschäftsbereiche, in diesem Fall HealthCare, Automotive, Media und Custom Research, gibt es wenige Überlappungen, aber viele Ergänzungen. Deshalb haben wir hart und erfolgreich darum gekämpft.

RR: Wird NOP als Marke bleiben oder verschwinden?

Wübbenhorst: Zunächst einmal meinen wir, dass GfK draufstehen soll, wo GfK drin ist. Entsprechend wird der Name GfK weitestgehend in den einzelnen Firmen auftauchen - mit länderspezifischen Unterschieden. In einigen speziellen Fällen werden wir den bisherigen Markennamen alleine stehen lassen und im Sinne von „a GfK company" ergänzen.

Wir wollen natürlich so weit wie möglich harmonisieren. Aber letztlich sollen sich auch die NOP-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter wiederfinden. Denn in einem Dienstleistungsunternehmen ist es wichtig, dass alle motiviert bleiben. Deshalb werden wir auch eine gesunde Mischung von Führungskräften haben, die entweder aus der GfK oder aus der NOP kommen. Die jeweiligen Gewichte können je nach Land unterschiedlich sein. Wir werden uns das unter Gesichtspunkten wie Best Practices und Benchmarking ansehen. Entscheidend sind letztlich die Schlagkraft in der Kundenbetreuung und die Freisetzung von Synergien.

RR: Bis wann ist der Integrationsprozess abgeschlossen?

Wübbenhorst: Dieser Prozess ist in vollem Gange. Ich denke, dass wir den Masterplan bis zum Ende des dritten Quartals fertig gestellt haben. Dann wird sich die Umsetzung so schnell wie möglich ergeben.

RR: Wie gesagt - kaum eine Woche ohne eine Übernahme durch die GfK. Wollen Sie dieses Tempo beibehalten?

Wübbenhorst: Wir hatten und haben immer eine Akquisitionspipeline. Während der Verhandlungen mit NOP haben wir manches aus Kapazitätsgründen ein wenig beiseite geschoben. Nach dem Abschluss der NOP-Akquisition sind laufende Verhandlungen mit anderen Unternehmen dann relativ schnell zu Ende geführt worden. Insofern hat sich das optisch ein wenig gehäuft. Doch unsere Akquisitionsstrategie gilt weiter. Wir wollen in den Geschäftsfeldern Healthcare, Custom Research und Retail and Technology global wachsen, bei Media und Consumer Tracking regional. In die Matrix, die sich daraus ergibt, können sie sehr schön unsere Akquisitionen hinein setzen. Die USA haben wir zunächst einmal abgedeckt. Demnächst werden eher Lateinamerika und Asien auffallen.

RR: Die Begriffe Healthcare, Custom Research und Retail and Technology tauchen immer wieder auf. Wieso fokussieren Sie gerade diese Bereiche?

Wübbenhorst: Retail and Technology ist der Bereich mit den höchsten Margen. Custom Research hat eigentlich niedrigere Margen. Aber erstens haben wir sie in den letzten Jahren kontinuierlich verbessert. Und zweitens ist dieser Bereich der größte der gesamten Marktforschung. Daran gehen wir nicht vorbei. Schließlich verstehen wir uns als Full-Service-Institut. Wir haben in bestimmten Ländern auch sehr erfolgreich mit Custom Research angefangen. Das hat den Vorteil niedriger Fixkosten. Wenn sie dann die Infrastruktur und einen gewissen Namen haben, können sie weiter expandieren. Außerdem macht es in den von Ihnen genannten Bereichen besonderen Sinn, weltweit tätig zu sein. Ein großer Autohersteller möchte eine Car-Clinic für ein neues Modell wahrscheinlich in 20 Ländern machen. Das kann man bei Healthcare analog sehen. Ein großer Pharmahersteller möchte ein neues Medikament weltweit testen. Auch Retail and Technology ist ähnlich gelagert. Ein Mobiltelefon sieht weltweit gleich aus. Deshalb muss man in diesen drei Geschäftsfeldern global agieren. Für die Bereiche Media und Consumer Tracking gilt das aus verschiedenen Gründen so nicht.

RR: Welche Rolle spielt bei so viel Globalität Ihr Heimatmarkt Deutschland noch?

Wübbenhorst: Es wäre fatal, Deutschland zu unterschätzen. Deutschland ist der drittgrößte Marktforschungsmarkt der Welt. Wir erwirtschaften hier mit etwa 240 Millionen Euro ein Viertel unseres Umsatzes und haben einen Marktanteil von über 20 Prozent. Eine Reihe unserer Kunden ist nur in Deutschland tätig, etwa die Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung, größere und auch mittelständische Unternehmen. Gleichzeitig liefern viele unserer Kunden aus Deutschland in die ganze Welt, denken Sie nur an die Automobilindustrie. Dann sind da die Niederlassungen globaler Unternehmen in Deutschland. In diesem Sinne kann es keine isolierte Deutschland-Strategie geben. Aber wir wollen auch in Deutschland weiterhin stärker als der Markt wachsen. Deutschland wird von der relativen Umsatzbedeutung her natürlich zurückgehen, aber absolut gesehen wird Deutschland einer der dominierenden Teile der GfK bleiben. Und schließlich fühlen wir uns hier in Nürnberg sehr wohl.

RR: Welche Entwicklungen sehen Sie in der deutschen Marktforschungslandschaft auf uns zukommen?

Wübbenhorst: Zu diesem Thema habe ich mich schon einmal geäußert und mir damit nicht nur Freunde gemacht. Aber ich wiederhole das hier gerne - gerade weil ich jetzt nicht mehr im ADM-Vorstand bin. Ich sehe ähnlich wie in anderen Branchen eine gewisse Polarisierung zwischen relativ großen Unternehmen wie der GfK oder TNS und kleineren Spezialisten. Ich bin der Meinung, die Mitte ist dabei wegzufallen, und das kann man auch beweisen: Emnid in Bielefeld gibt es nicht mehr als selbstständiges Institut. Auch icon hier in Nürnberg ist mittlerweile Bestandteil von WPP. Perspektivisch sehe ich in fünf bis zehn Jahren in Deutschland mit der GfK ein großes, selbstständiges Unternehmen, dann einige größere Unternehmen als Bestandteile von internationalen Ketten und schließlich viele allein stehende, spezialisierte Unternehmen.

RR: Als Aktiengesellschaft ist die GfK der Rendite der Kapitaleigner verpflichtet. Verträgt sich das überhaupt mit dem Aufwand, den Forschung und die Entwicklung neuer Methoden mit sich bringen?

Wübbenhorst: Für die GfK kann ich sagen, dass sich Renditeziele und Forschung keinesfalls ausschließen und auch gar nicht ausschließen können. Wenn wir unseren Kunden nicht vernünftige Produkte und Dienstleistungen liefern, werden wir keine vernünftigen Margen machen. Daher spreche ich auch nicht von Shareholder-Value sondern von Stakeholder-Value. Wir befinden uns in einem Netzwerk aus Kunden, Öffentlichkeit und Mitarbeitern. Wir investieren jedes Jahr signifikant in neue Tools und Dienstleistungen. Zusätzlich zu den Capital Expenditures, also Investitionen im engeren Sinne, investieren wir etwa 35 Millionen Euro pro Jahr in Soft Facts wie den Ausbau von Panels oder die eigene Entwicklung von neuen Methoden. Alleine in Deutschland haben wir eine Methoden-Abteilung mit fast 20 Leuten.

RR: Wann wird die GfK Weltmarktführer?

Wübbenhorst: Ich kann keinem erzählen, dass wir VNU-IMS unter normalen Umständen in fünf Jahren einholen. Wir sind momentan in den meisten Darstellungen weltweit die Nummer Fünf. Nach dem Zusammenschluss von VNU und IMS sind wir automatisch die Nummer Vier. Je nach Berechnungsmethode sind wir dann sehr nahe am Stockerl, wie die Österreicher sagen, also an Platz Drei. Doch reine Größe ist nicht das Ziel. Wir wollen Spitzenpositionen in einzelnen Ländern einnehmen und weiter organisch und durch Zukäufe wachsen. Wir gehen davon aus, dass wir als selbstständiges Unternehmen bestehen bleiben. Das Erfolgsmodell ist meines Erachtens die Fokussierung auf die Marktforschung. Nach der Integration von NOP werden wir uns sicherlich auch weiter für größere Akquisitionen interessieren.

RR: Sind Sie persönlich dann noch mit an Bord?

Wübbenhorst: Ich gehe davon aus - so man gesund und erfolgreich bleibt - dass ein Mitglied des Vorstandes in dieser Perspektive dann auch Wübbenhorst heißen wird. Ich fühle mich hier sehr wohl und sehe keinen Grund, warum das nicht weiter Freude machen sollte.

RR: Herr Professor Wübbenhorst, vielen Dank für das Gespräch.